ダイヤモンド社
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随分昔に読んで、その時はいい本だけどプロジェクト型である自分の仕事（IT系SIer）では、このノウハウはあまり通用しないかなと思い、そのままにしてありました。
しかし先日「クリティカルチェーン」を読んで、TOC理論がプロジェクト型の仕事に当てはめられていく過程を読みすすめていくうちに、一度シリーズを一から読み直したいという衝動に駆られ、久しぶりに本書を読んでみることにしました。
本書を読んでいて
１．従業員というのは、実は企業の目的というのをあまり理解していないものである。
２．目的への達成度を測定するのに間違った指標、複雑すぎる指標を利用しがちである。
３．物事の本質を抜き出してモデル化すると、その姿は意外なほどシンプルである。
という教訓を得ることができました。
また、「クリティカルチェーン」を読んだあとだったせいか、前回読んだときより本書でのポイントが自分の中にすんなり入ってきてとても読みやすく感じました。
本書で紹介されている具体的な方法論（バッチサイズの変更、ボトルネックのリソースを最大化する方法）などは、工場での製造現場でしか利用できないことなのかもしれませんが、本書で提示されている概念や主人公たちの奮闘する姿勢などはとても参考になりました。ただ概念や姿勢の話などになると、実は次作の「ザ・ゴール２」の中でより詳しく説明されているのでそちらの方がより参考になると思います。
しかし、いきなり２の方を読むよりは本書を導入編と位置づけて一度読んでおいたほうが、理解もより深まるでしょう。
個人的には、小説形式のビジネス本というのはポイントがわかりづらいし、そのポイントにいたるまでの過程にまどろっこしさを感じてしまうのであまり好きではありませが、この本は小説としても楽しく読めました。昨年話題となった「もしドラ」といい、売れるビジネス本というのは、エンターテイメントの要素も必要なんだなと改めて思いました。
本書のキーワード
- メーカーの目標はお金を儲けることです。
- お金を儲けるという目標を完璧な形で表すことができ、なおかつ工場を動かすための作業ルールの設定を可能にした指標。
- スループット・・・ 販売を通じてお金を作り出す割合のこと
- 在庫・・・ 販売しようとするものを購入するために投資した全てのお金のこと
- 作業経費・・・ 在庫をスループットに変えるために費やすお金のこと
- 生産能力を市場の需要に100パーセントあわせて縮小すると、スループットは減り、在庫が大きく増えることが実証できるんだ。それに在庫が増えるから在庫の維持コスト、これは作業経費なのだか、これが大きく増える。
- どの工場にも二つの現象があって、その組み合わせによるんだ。
- 依存的事象・・・一つの事象、あるいは一連の事象が起こるためにはその前に別の事象が起こらなければならない。
- 統計的変動・・・情報には正確に定めることのできるものがある。しかし、逆に正確に予測できない情報もある。こうした情報は、その時々によって変わってくる。つまり、「統計的変動」を受けるんだ。
- ハイキングのときは、子供たちの間隔を見れば誰が遅いのかわかった。歩くのが遅ければ遅いほど、その子と前の子との間隔は広がる。考えてみれば、その間隔が在庫に相当するわけだ。
- もしハービーがいれば、その前には仕掛品が山のようにたくさん溜まっているはずだ。一番大きな山を見つければいい
- 非ボトルネックの機械だったらかまわない。アイドルタイムがあって然るべきだから、作業員が休憩をとっても気にすることはない。しかし、ボトルネックではそうは行かない。その反対だ。
- ボトルネックがある場合、工場の能力はボトルネックの能力に等しい。つまり『ボトルネックの1時間当たりの生産能力イコール工場の一時間当たりの生産能力』となるわけだ。だから、ボトルネックの一時間、時間を無駄にすれば、工場全体で一時間無駄にしたことと同じことになる。
- 必要のない部品を作ることもボトルネックの時間を無駄にする。
- 『リソースを使用することと、リソースを活用することは別だ』
- 工場にボトルネックと日ボトルネックがあるのは、工場の設計が悪いからではなく、それが必要だからなんだ。ボトルネックより前の工程のリソースに予備能力がなければ、どのリソースの能力も最大限まで引き出してやることができなくなるんだ。
- ボトルネックの前に貯める在庫が多ければ多いほど、その前のリソースには時間的余裕ができる。だから、平均すれば予備能力も少なくて済む。在庫が多ければ予備能力は少なく、その反対に在庫が少なければ予備能力は大きくなくてはいけない。
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